◆大家就企業經營資源的共享、經驗交流、指導與被指導、施與受、一起享受視野的變焦；讓我們就是『那錢到那裡？誰有錢？』的答案
◆企業：經理人的每一天
以下是我將在昆山進行企業電子化診斷服務的領導人CEO找來聚會、研討會、經驗交流的邀請函
一、經理人的每一天：上午我診斷輔導某一A企業，用完餐，到另一家B企業，準備下午的診斷輔導，時間未到，就在B企業廠房附近，坐在馬路中間思考，我同事看到這張相片，童言童語『沈總好像日本偶像劇中上班族被公司裁員，落魄失神，每天照常「上班」，坐在公園一整天！』；我們何嘗不是這種心境面對我們經理人的每一天！
二、忙進忙出：那天上午我診斷輔導某一C企業，用完餐，搭車到另一家D企業，準備下午的診斷輔導，開車師傅開到接近市區，就綁起來安全帶，我笑說『怕被罰款？』『照相探頭照到，一次五十元人民幣，今天就白作工，開車賺不了幾塊錢，再被罰，沒錢阿！您幹啥？』『打工』『穿西裝、打領帶、帶公事包、叫車去打工，那世界沒窮人啊！』我學他『沒錢啊！』『我固定有一位海歸派太陽能博士叫我車，單位一個月給他十幾萬人民幣薪水，買了一部車，我問他為什麼不買高級車，他說沒錢！』停了一下，『我叔叔少說有四千萬財產，看他忙進忙出，問他忙什麼？我作生意、跟銀行打交道…，他說沒錢！』，開車師傅忙著超車，『開車賺不了幾塊錢，我每天閒著，沒錢！您們忙著，也沒錢！那錢到那裡？誰有錢？』『我到了』留下他一臉問號….
三、為什麼聚會吃飯：渤揚面料科技楊昭福總經理、京都電梯潘志忠總經理告訴我說『您應該將您在昆山服務的領導人CEO找來聚會，經驗交流…』；吃飯不是重點，年底，一個美好的假日與有企業精神、專業素養、不同領域、來自台灣的專業、領導人聚會，安排簡單的聚會、不囉嗦、有內涵，大家就企業經營資源的共享、經驗交流、指導與被指導、施與受、一起享受視野的變焦；讓我們就是『那錢到那裡？誰有錢？』的答案
四、附加價值：我會請我台灣公司二位幹部、一位顧問屆時出席與各位知識經驗分享『電子表單簽核、專案管理、顧客管理、客訴管理、溝通表達、組織行為、企業文化』等議題，其他ERP、OA、系統整合等議題都可討論。
五、受邀聚會人員：我在昆山診斷輔導台資企業的台籍領導人、CEO、高階幹部
六、時程：
10：00~10：15先傑電腦團隊熱誠招呼接待
10：15~10：45沈長進總經理引言：經理人的一天
10：45~11：45張振通主任、蘇勃任組長引言：
電子表單簽核、專案管理、顧客管理、客訴管理
11：45~12：00王偉瑛顧問引言：溝通表達、組織行為、企業文化
12：00~13：30用餐、經驗交流、意見交換
13：30~結束、自由交談
七、日期：12/11週日
八、地點：君豪酒店三樓鼎廬日本料理（昆山市前進中路33號）
九、禮物：經理人的一天（贈送來賓一人一冊，天下雜誌出版，專程從台灣帶來）
當上了主管、加上經理人的頭銜，我們到底都在忙什麼？
「管理工作，就是該死的事情一件接著一件」總是語出驚人的管理大師明茲伯格在他的新書《經理人的一天》中，再次毫不掩飾地說出許多經理人心裡的痛苦與困惑。
最新出版的《經理人的一天》，是他匯集三十年研究之作。
他自己跟著二十九位不同領域的主管，包括加拿大皇家銀行、英國電信、國際紅十字會、英國國民健康署等，貼身觀察各行各業經理人一天都在忙什麼，如何做決策、花多少時間溝通、開了多少會，第一次揭開管理工作的真實面貌，解答了困擾主管多年的問題。
例如，經理人既要當下決策、又要為長期趨勢做準備，到底該如何平衡長、短期的要求？
明茲伯格將所有精力都投注在管理研究上，因為他相信，管理非常重要。
世界是由組織組成，不論身處營利或是非營利機構、高階還是基層，我們每個人都與管理有關。如果大家都更了解管理的真實狀況、落實得更好，世界會更有效率。
明茲伯格點明討論管理的迷思， 問出在心底困擾許久、卻又不知從何問起的管理疑惑，教我們把管理做得更好。
迷思一：管理不是領導，領導人是做正確的事，因應變化；管理者是正確地做事，專注細節。
真相：管理者就是領導者，不應該分開來看。過去太強調談願景的領導角色，使得組織經常是領導過度，管理不足。如果只會空談「大局」，卻不了解現實狀況、實務操作，這種人該如何領導？
領導力應該視為「管理得宜」的能力。就像松下幸之助曾說，「公司的大事和小事由我負責，中間不大不小的事，就交給別人來做吧。」
迷思二：我們活在巨變的時代。
真相：多數事物，一陳不變，只是我們只注意到正在改變的東西。即使再生能源技術不斷演進，我們早上開上路的車子，還是四個輪子。
人類活動的基本面向其實穩定不變。管理的議題也許隨時代演進，但是管理方式與管理工作沒有改變。
迷思三：經理人是深思熟慮、運籌帷幄、有條不紊的規劃者。
真相：管理工作步調緊湊，內容多樣又零碎，工作時間經常不斷被打斷。優秀的管理者都是行動派。
經理人都是工作量很大、很忙，因為管理本來就沒有明確的內容，就是要為所屬單位的成敗全權負責，日復一日，沒有具體里程碑，永遠有當務之急，永遠有無法擺脫的重大責任。
工程師可以說完成了一座橋的設計，律師可以說打贏了一場官司，但是經理人從來沒有那天可以停下來說，「我的工作完成了」。
迷思四：管理者依靠綜合資訊，最好有正式的資料協助判斷。
真相：不斷保持聯繫，就是經理人的「正事」。經理人最喜歡非正式的交流，尤其是電話、會議等當面口頭溝通方式，再以即時的電子郵件輔助。
經理人特別喜歡軟性資訊，八卦、謠傳、臆測是管理者每日資訊的大宗。因為這些資訊最即時，而且今天的八卦，可能就是明天的事實，千金難買早知道。
迷思五：管理主要是上司、下屬的關係。
真相：經理人花一半以上的時間，與自己單位以外的各種人打交道，包括顧客、供應商、合作夥伴、官員等利害相關人，以及組織內沒有上下關係的同事。經理人就像坐在沙漏的頸部，向四面八方蒐集訊息，再傳給各單位。
想要成為有效率的經理人、卓越的領導人，並不需要過人天賦，只要頭腦清楚、了解管理的真相，腳踏實地去落實就好了。
只會溝通的管理者，不能完成任何事；只會行動的管理者，最後是一人包辦所有工作；只在乎掌控的管理者，可能下面只剩一些唯命是從的馬屁精。
有沒有覺得這些描述好像在講某人？或許是你的老闆，或許是直屬主管，或許，正是你自己。
到底，面對忙亂的工作環境，管理者如何「與人共舞、與事共存」？
管理者每天都會面對許多突發狀況，他們必須負責因應。明茲伯格指出，雖然組織裡每個人都有因應的機會，但有些紛擾及危機就是需要管理者運用他的正式權威處理。
「輕輕推動」左右決策，主管在領導時，必須懂得各種角色之間的尺度拿捏，很多時候，「輕輕推動」就可以讓事情往你希望的方向進行。對此，前英特爾（Intel）執行長葛洛夫（Andy Grove）有切身體會。他指出，管理者在辦公室做的事，通常是為了對某些事產生一些影響，例如打電話給同事，暗示他如何做決定。在那種情況下，「你是在主張你偏好的某個行動方案，而不是直接下達指令或命令，或許可以稱它為『輕輕推動』，」葛洛夫說。「輕輕推動」的效果比單純傳達資訊更好，因為你用這種方式把某人或事，輕輕推向你希望的發展方向。「我們每做出一個明確決策時，可能私下都做了十幾次的『輕輕推動』，」葛洛夫表示。
明茲伯格指出，管理者有一項很重要的任務就是培養員工。為了培養員工，有時你必須「採取行動」。採取行動的目的不在於完成事情，而是以身作則，讓大家也跟著行動。特別是價值觀和行為規範，無法靠口頭或文書輕易傳達，最有效的方式就是透過顯而易見的行動，讓員工起而效尤。
管理者對外正式地代表他所管轄的單位，例如工廠領班招待訪客、公司執行長主持正式晚宴等，這些都是必要的工作。產業界有個笑話是：管理者的作用就是會客，好讓其他人可以專心完成工作。你對外散播影響力，自然也會成為外界想要影響的對象，而許多外來的資訊與影響力，也就可以順勢傳遞給單位裡的其他人了。
企業文化可以對員工產生集體影響，讓成員受到激勵，進而團結一致。明茲伯格將管理者稱為「單位的文化活力中心」，他們可以對工作賦予意義和目的，把員工的個人利益調整成和組織的需求一致，從而鼓勵大家發揮潛力。
不管什麼時代、什麼產業、什麼地區，明茲柏格一路堅持的管理理論卻都沒有改變，因為時間會變、科技會進步，但人是管理的核心，人性沒有變、溝通互動的原則也不會變！
